T1 如何打造出電子競技最賺錢的商業帝國之一
Sheep Esports 專訪 T1 執行長 Joe Marsh 與董事 Tucker Roberts：營收從約 100 萬美元長到 6,400 萬，談贊助、周邊、Homeground、Basecamp 與減法哲學。
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外媒 Sheep Esports（作者 Brieuc "LEC Wooloo" Seeger），專訪了 T1 執行長 Joe Marsh 以及代表 T1 股東康卡斯特出任董事的 Tucker Roberts。
在接受 Sheep Esports 的獨家專訪中，執行長 Joe Marsh 與董事 Tucker Roberts 透露了 T1 如何從連年虧損，蛻變為一家營收達 6,400 萬美元的盈利企業。
過去十五年裡，沒有任何一支戰隊在電競史上留下的印記能比 T1 更深刻。
在超級巨星「大魔王」Faker（李相赫）的領軍下，這支韓國戰隊已經斬獲了六座《英雄聯盟》全球總決賽冠軍，這也是整個國際電競生態系統中最核心的賽事王座。
在奠定隊史傳奇的奪冠巔峰期，該組織於 2019 年迎來了重大轉折點：當時名為 SKT T1 的戰隊與美國康卡斯特旗下 Comcast Spectacor 成立合資企業，並正式更名為 T1。也是自那之後，T1 的全球人氣與日俱增。
去年八月，T1 在首爾奧林匹克體操競技場（KSPO DOME）舉辦了第二屆「Homeground（主場日）」，在為期兩天的 LCK 賽事中迎接滿場粉絲。
趁著活動空檔，Sheep Esports 有機會與 T1 的兩位核心高層坐下來深入探討組織的財務狀況，了解一支曾甘願承受二十年虧損的隊伍，如何成為全球少數成功實現盈利的電競公司之一。
營收從 100 萬到 6,400 萬美元
T1 執行長 Joe Marsh 與代表 Comcast Spectacor 出任董事的 Tucker Roberts 描述了一段不同凡響的商業歷程
T1 的年營收從 2019 年的約 100 萬美元，暴增至去年 2025 的 6,400 萬美元，而支撐這一數字成為現實的業務部門在當初合資成立時甚至大多還不存在。
然而這段增長絕非一帆風順。兩位高層毫無掩飾地坦承了轉型初期的陣痛，Roberts 直白地表示：「我有好幾年都將那段時間稱為『死亡螺旋』。」
「那時它只是個電競遊戲隊」
回顧源頭，SK Telecom T1 自 2004 年就已存在，但當時並不是作為一家獨立商業公司在運作。
Marsh 說：「在 2019 年之前，SKT T1 是韓國大財閥 SK Telecom 旗下的體育行銷工具。那就是全部的業務定位，『就是一支電競戰隊』。」
Roberts 說得更尖銳：「它根本不是一家像創投那樣以盈利為目的的企業。它是 SK Telecom 的行銷部門，因此承擔著大量虧損。」
Marsh 指出，這種差異至今仍深深刻在韓國電競圈的格局中：
由大財團擁有的戰隊，其商業使命與由外部投資人持有、追求盈利的戰隊完全不同。你到底是母公司用來吸引年輕受眾的體育行銷工具，還是必須對外部投資人負責、為股東創造價值的獨立公司？這兩者在花錢方式與運作邏輯上有著天壤之別。
2019 年與 Comcast Spectacor 的合資打破了原有的舒適圈。Marsh 表示：「大家對我們的期望是成為一家自負盈虧、能為股東帶來利潤的獨立公司。雖然我們的隊名歷史悠久，但在『作為一家盈利實體』這件事上，我們其實才剛起步幾年。」
這樣的變革也反映在硬體設施上：T1 從首爾以北 45 分鐘車程的一山園區，搬進了 2020 年在江南區落成的 10 層專屬總部大樓。
贊助見效最快
轉型後的第一步顯而易見，跟電競圈多數隊伍一樣，T1 先從拉贊助著手。Roberts 非常坦白地解釋了原因
「贊助的利潤率極高，幾乎沒有任何商品銷售成本（COGS）。這意味著面對我們當時的虧損，每增加一美元的贊助都對底線極有幫助。而且贊助簽約上軌道快，只要找到贊助商、簽妥合約，錢就進來了。」
但他同時強調，贊助絕不可能成為長期基石
「一件隊服上的商標位置是有限的，你能賣的版位資源也就這麼多。而且我認為贊助是一個很不穩定的地基。整個電競產業都必須意識到這點，因為一旦發生經濟衰退或市場蕭條，各大企業最先砍的預算通常就是贊助。」
Marsh 也對當前電競戰隊的估值邏輯提出警告：「我經常收到仲介信件寫著：『某某戰隊想出售，他們年營收有 500 萬美元，其中 80% 來自贊助。』這其實充滿風險。在電競圈裡最困難的事情，就是每年重新把原有的贊助合約續約下來。」
周邊商品躍居最大金雞母
在訪談中，Roberts 透露了現狀，T1 目前最大的業務板塊是周邊商品。
「我們建立的第二個業務部門是周邊商品，現在它已經成為我們最大的營收來源，」
Roberts 說，「這項業務的規模已經顯著超越了贊助收入。」
這個靈感並非來自韓國本土。Roberts 表示：「2019 年時，我深受 100 Thieves 憑藉『T恤公司』的迷因所做出的優秀成績所啟發。那算是美國品牌的街頭潮流風格，而我們則想為韓國品牌打造類似的模式。」他也同時稱讚了 Dplus KIA 與 Gen.G 在周邊領域的探索。
Roberts 最看重的是周邊商品的抗風險能力：
周邊商品的銷售完全取決於粉絲，當他們購買商品時，他們是在直接支持戰隊。即便經濟不景氣導致某個大贊助商抽資，我們的粉絲依然會支持我們。
走出「死亡螺旋」，停止不必要的募資
在鋪展贊助與最終實現盈利之間，T1 熬過了幾年的緊縮期。
Roberts 回憶道：「隨著業務增長，我們有時根本沒有足夠的資金去投資新領域。比如我們想蓋一個 Basecamp（T1經營的網咖），如果需要 100 萬到 200 萬美元，我們明知道這項投資能賺錢，但手上沒錢就動不了。」
「所以那幾年我們陷入了所謂的『死亡螺旋』：我們雖然在虧錢，虧損幅度比前一年少、也比大前年少，但手頭上始終沒有多餘資金去投資新業務。」
這種資金壓力也引出了 Marsh 主動澄清的一件事：2024 年曾有媒體報導 T1 正在尋求 3,500 萬美元融資，以擴張線下活動與 Basecamp 業務。
Marsh 坦承：「我們根本沒有融資 3,500 萬美元。我們確實討論過，但最終我只拿了大約三分之一的金額。因為一旦公司實現盈利，我們就不再需要那麼多外部資金了，所以只接納了很小一部分融額。」
去年 T1 正式邁入盈利，兩位主管均表示這一趨勢非常穩固。「我不認為這只是單一年度的偶發性盈利，」
Roberts 說，「我們現在基本上處於可持續盈利的狀態，並且正在擴大規模。」
Marsh 確認 2026 年的經營軌跡一樣是這麼樂觀的樂觀，並直言這種成就在圈內極其罕見
「放眼全球，真正能實現穩定盈利的電競戰隊屈指可數。」
當被問及利潤將用於何處時，兩人的回答出奇一致：不是分紅給股東，而是投資在選手身上。
Roberts 表示：「這讓我們能夠付得起頂級薪水給選手，維持隊伍陣容的穩定性。我們現在有足夠的資源，能開出優於其他任何戰隊的待遇，這意味著優秀的選手願意留在這裡。」
一個週末進帳百萬美元的主場日
線下實體賽事活動則是獲利數字最亮眼的領域。儘管外界常質疑扣除高昂製作成本後是否真能賺錢，但 Marsh 毫不避諱：
「利潤如何？非常賺錢。這類活動能為我們帶來七位數美元（百萬美元級別）的淨利潤。」
這點與我們先前在討論 Crazy Raccoon 的專欄中所提到的現象一致，當電競戰隊開始涉足 IP 經營與現地活動，所帶來的利潤將是贊助的好幾十倍。
當然，風險與成本也相當真實。「單場成本開銷就要好幾百萬美元，如果門票或贊助沒賣好，確實有不小的風險。」其中最大宗的支出在於轉播團隊與舞台搭建。
關鍵在於規模經濟，T1 平常在 LCK 的常規賽場地 LCK PARK 僅有 400 個座位。
Marsh 說：「從 400 人的場館躍升至 12,000 人的體育館，而且由我們全權主導活動主辦。」
首屆主場日吸引了 7,500 名觀眾，最近幾屆更達到了 12,000 至 15,000 人規模。
Roberts 表示，主場日的起點只是一個不斷擴大的粉絲見面會：「我們當初想：『如果能把一場正式的 LCK 比賽搬過來，韓國 Riot 會答應嗎？』幸運的是他們同意了，而且大獲成功。
於是我們問：『能不能辦更大規模？』他們說可以。今年我們又問：『能不能一年辦兩場？』他們也同意了。我們希望未來能辦 3 場、4 場、5 場甚至 6 場。」
Marsh 的目標是一年辦 10 場，他認為目前的上限主要取決於 Riot 的排期許可而非 T1 自身的承載力。
至於海外拓展，時程則相對保守。
「我不認為在 2028 或 2029 年之前會看到主場日開到韓國境外，」Marsh 透露，未來的海外目標包括台灣、越南、菲律賓與日本。
而且規模必須極大：「我認為 12,000 人的場地在海外是不夠的，至少得辦到 20,000 到 40,000 人的規模。如果要辦 12,000 人的規格，留在韓國國內辦就好了。」
至於歐美市場目前則不在考慮之列：「我們短期內完全沒有去美國等西方國家辦主場日的規劃。」
為何模式無法輕易移植海外？
融資投入的另一個重點是線下生活娛樂場所——Basecamp（T1 主題電競網咖）。
釜山店已於去年底開幕，首爾江南旗艦店預計 10 月開業，Marsh 表示還有更多據點正在籌備，目標是「真正主導韓國的網咖文化市場」。
這些門市並非千篇一律的連鎖複製，而是持續迭代。「我們從弘大店起步，接著是釜山，現在旗艦店來到江南。每一家店的風格和體驗都不同，我們在每次拓點中學習粉絲和消費者的真實需求。」
Roberts 解釋了為什麼這個模式在韓國能成功，但在西方卻行不通：
韓國人口密度極高，而且環境安全整潔，大家非常習慣出門打電動。這是一種強烈的社交文化——大家成群結隊、吃點東西、跟朋友聚在一起，這是放學或下班後的日常活動。很多傳統網咖空間狹小，我們想做的是提供更寬敞、乾淨的空間，營造出社群歸屬感。
但若問這能否複製到海外？Roberts 給予了否定答案：
「我的答案大致是否定的。也許在大學校園裡有機會，但整體來說不行。也許在台灣、中國大陸或特定亞洲國家有機會。
我的評判標準很簡單：如果當地的文化本來就會自然而然走進網咖打遊戲，那這模式就行得通；但如果你得說服洛杉磯人開車出門去網咖打遊戲，那根本違背了美國人的娛樂習慣。
我們曾和 Nerd Street 等品牌合作嘗試過，要說服美國人踏出家門打電動實在太難了。」
T1 的減法哲學：有所為，有所不為
在過去六年裡接連開闢多個新業務後，兩位高層目前對於盲目擴張持克制態度。
Marsh 說：「我們已經過了需要硬塞新業務的階段。從網漫、音樂計畫到現有的各大業務，我們幾乎都涉獵過。現在的重點是對現有核心業務進行精細化迭代。」
這項原則同樣適用於組建新的電競戰隊。出發點並非預算不足，而是維護品牌資產。
Marsh 解釋：「不斷增加遊戲分部會產生邊際效益遞減。當選手穿上 T1 隊服，因為《英雄聯盟》戰隊立下的標竿太高，外界對你的唯一期待就是奪冠。我們不想為了擴張而擴張，那樣反而會稀釋品牌價值。」
這也是 T1 先前選擇退出《Dota 2》與《爐石戰記》的原因。
Roberts 更加堅決地指出，這已無關資金問題：
「我們在選擇進軍哪些遊戲項目時非常挑剔，因為我們的目標是統治該項目。如果我們無法在某個項目中成為世界第一，那我們會認為這是在拖累品牌價值。與其當不了第一，我們寧可不碰。這不再是資源問題，以前虧損時或許是，但現在絕對不是。」
CS2 就是最典型的例子。兩位主管從不同面向給出了一致的結論：
- Roberts 認為門檻已關閉：「CS 的粉絲群體非常穩固且固化，我們可能已經錯過了入場的最佳時機。」
- Marsh 則無法接受其商業模式底線：他直言 CS 頂級生態的永續運作「往往建立在博彩贊助之上，這是我們堅決不碰的底線。這也是我們不涉足 CS 的主要原因之一。」
「《英雄聯盟》，然後才是其他遊戲」
當被問及跨項目擴張是否為了降低對《英雄聯盟》的依賴時，兩人都給予否定回答。
Marsh 打了個生動的比方：「如果你是一家以披薩聞名的頂級餐廳，你絕不會明天突然轉型去賣漢堡。顧客上門就是為了吃你的披薩。對我們而言，T1 和《英雄聯盟》早已劃上等號。」
Roberts 則引用數據佐證：「如果你去查韓國網咖的即時數據，《英雄聯盟》的市佔率始終維持在 40% 甚至高達 50%。所以我常說，在韓國是『先有《英雄聯盟》，然後才是其他遊戲』，因為它的量體實在太巨大了。」
不過兩人並未徹底把話說死，Roberts 提醒大家隊史的演變：「我們必須記住，在《英雄聯盟》之前，SK Telecom T1 是以《星海爭霸》聞名天下的。未來確實有可能出現下一款統治級遊戲，我們也會持續密切保持關注。」
Joe Marsh 構想的未來賽事新模式
在訪談尾聲，Marsh 提出了一個大膽且具前瞻性的構想，雖然這將需要 Riot 對現有電競營運架構做出重大調整。
當被問及主場日（Homeground）是否會在五到十年內成為電競常態時，Marsh 認為這是必然趨勢，甚至應該走得更遠：
除非《英雄聯盟》的體系徹底變革，不再採用現在的特許經營聯盟制（Franchising），而是轉向類似高爾夫巡迴賽的模式——由 T1 主辦一場 Homeground 大賽，邀請全球最強戰隊齊聚；接著由 G2 主辦、Karmine Corp 主辦，我們再去造訪他們的主場。 我非常渴望能嘗試這樣的賽制。特許聯盟制在幾年前確實很棒，但十年後的電競賽事該長成什麼模樣？
Marsh 表示，他甚至現在就能立刻籌辦測試賽：「我很想先在休賽期嘗試這種模式：邀請各大賽區的幾支頂級隊伍，辦成售票公開賽。我們能藉此創造營收、把場館效益發揮到極致，向外界展示這種模式的可行性。」
不過他也承認，目前的合作夥伴兼「房東」對現狀很滿意：「Riot 目前很喜歡現有的架構，而且顯然運作得非常成功。」
原文刊於 Sheep Esports，作者 Brieuc「LEC Wooloo」Seeger；本文為繁中編譯並彙整資訊。
